呂明哲的部落格

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... 面對突如其來的疫情，一些行業不得不按下暫停鍵。 影視行業，劇組暫停拍攝，綜藝節目暫停錄製，影院春節檔票房顆粒無收；全國零售和餐飲企業銷售額大幅受損；全國旅遊人數同期銳減，交通運輸行業出行人數減少約七成；眾多線下教育培訓機構紛紛關停，延期授課。對於一些小微企業而言，疫情帶來的更是致命打擊。 近日西貝餐飲董事長賈國龍接受採訪時表示，當前西貝帳面上現金撐不過三個月。而相關調查顯示，目前逾60%以上的中小企業，帳上現金餘額均維持不過三個月。在員工薪酬和五險一金、房租、貸款壓力之下，一些企業選擇停產歇業，另一些企業計劃減員降薪，還有部分企業準備舉債度過難關。 在這種形勢之下，蘇州、青島、北京等城市先後出臺對於中小企業共渡難關的政策意見，多個行業協會也發起了為中小企業減免租金的倡議。 為了幫助中小企業戰勝困難，燃財經採訪了9位投資人，分別圍繞教育、旅遊、企業服務、科技創新、體育等領域給中小企業支招，同時，他們也就企業怎樣把握融資節奏、怎樣控制現金流等問題給出了建議。 黑夜無論怎樣悠長，白晝總會到來。 — 教育行業 — 線上線下融合加速 有線上化技術儲備的企業是利好 創新工場合伙人 張麗君 疫情會加速用戶對線上教育的認知，線上教育的滲透率可能在短時間從之前的10%左右大幅提升。線上獲取用戶的轉化率短期內也會提升，獲客成本會降低一小段時間再恢復。 對線上教育培訓機構，疫情對業務是利好的，如K12網校類、3-8啟蒙直播業務、輕課類業務、2B賦能線下培訓機構類、2B賦能學校類等，但對企業的運營和物流等有一定負面影響。 對線下教育培訓機構，如2C線下課外培訓、託管班、早教、素質類機構等，尤其是沒有技術能力的，短期有較大壓力。因為線下轉線上，會受到價格、現金流、網絡穩定性的影響。而對於有線上化技術儲備的企業會是利好。 長遠看，此次會加速OMO（線上線下融合），促使教學場景和服務流程都更快速線上化，能夠提升教育培訓行業整體的數字化程度、疊代速度和運營效率。 事實上，在線一對一、一對小班、一對大班直播、錄播等不同的教學模型的項目都有自己的生存空間，企業關鍵是找好用戶和需求的定位，然後做好服務。根據孩子的年齡，學習狀態，家庭收入情況，不同模式有各自最契合的用戶群和需求類型，不能一概而論。 線下教育培訓機構未來依然是必要的存在，疫情結束後會逐漸恢復。因為託管的需求，孩子在線下社交的需求，線下學習氛圍的訴求等，這些都是剛性的。還有一些如家裡沒有人看管孩子的、不希望孩子一直盯著螢幕影響視力的、孩子自制力專注力相對差的、希望孩子更多和線下真人老師交流的、孩子特別喜歡線下某個老師的等都有可能回歸線下。 疫情後，相對更適合線上教育的孩子和家庭會切換到線上教育，更多學習者會成為線上和線下教育機構共同的用戶。 ... 目前，建議企業盯緊現金流，春季本身就是現金流的低點，疫情可能會給本身就有挑戰的企業雪上加霜。儘量減少現金流損耗，通過各種方式爭取做好六個月以上的現金流儲備。融資進行中的企業要儘快結束，不要在小條款上糾結，能夠有渠道拿到銀行等貸款的，儘量爭取。 另外要快速做反應。因為疫情，市場格局可能會發生很大變化，反應迅速的企業，只要做好教學服務和差異化定位，都能夠有自己的市場空間。對疫情做好不同情形的預案，不要存在僥倖心理，以更快的疊代速度來擁抱線上化。實際上，無論是教學場景的線上化，還是教學服務運營流程的線上化，線上線下融合都是必然要經歷的過程。 還要鼓舞好團隊。團隊是根本，這時候要鼓舞好團隊士氣，一起抱團取暖、轉危為安。疫情結束後，這個團隊會更有生命力，而不會因為遠程辦公、業務減少而變得鬆散。能穿越疫情的企業，未來一定可以活得更好。 長遠來看，疫情利好運營能力強的企業，OMO線上線下運營結合好的企業，能夠在疫情後更健康的生存。 — 旅遊行業 — 上半年旅遊行業投資會冰封 活下來是壓倒一切的任務 元鈦長青基金合伙人 游磬基 旅遊行業受影響最直接，現在也都比較辛苦，基本上公司規模越大，損失越大。 雖然我相信疫情終究會過去，但是需要多久，誰也不好說。我認為整個2020年上半年的旅遊行業投資會冰封，但我對旅遊行業依然保持長期看好，在疫情過去後消費者心理會有微妙變化，有希望迎來報復性反彈。此刻對絕大多數公司來說是如何活命的問題。同時，也有手握大量現金的跨行業公司找我諮詢和討論，認為現在也是對文旅行業優質資產進行整合和收購的好時機。 這次疫情對我們做投後管理的思路也有一些改變。比如一家海外的租車公司，因為大量客戶滯留導致生意更好，創始人這兩天找我討論說要不要買多一點車，目前有機會擴大一倍規模，我建議他如果要擴張，要注意自有和租賃資產的比例。原本從回報率角度可能不會這麼建議，但這場疫情給我們提了個醒。 從另一個角度，對很多旅遊公司來說，這次疫情也是試金石。因為旅遊業的現金流管理比較複雜，跟一般的製造業和服務業都不一樣，它有大量的預付和預收款，而且庫存時效性強。很多公司看到帳上錢不少，但這其中很多是用戶的預收和占用的供應商貨款。當大量的退票退款或類似擠兌出現時，你這才發現帳上的錢其實不完全是你的。這些可能都是因為對現金流管理的不重視。旅遊行業的創始人，絕大部分人不太理解自由現金流的概念是什麼，過去五年倒閉的很多創業公司也是死在這一點上。 ... 當然各家公司由於在供應鏈上位置不同，面臨的問題有所不同。我建議對一些能做預售產品的旅遊公司，可以大量通過打折預售的方式，回收一點現金流，幫你扛過這段時間；如果手頭擁有一些老用戶的企業就可以專注做社群；另外是一些在海外開發小眾旅遊產品的公司，以前大家更多以華人供應鏈為主，現在公司有了精力和人力，可以增加英文供應商等多元化供應鏈，從更高的層面、更大的方向去開源節流。 對於旅遊企業來說，如果在這個過程中做得非常煎熬，我建議如果有被收購的機會趕緊賣掉，當然因為被收購的標的現在變得很多，並且最後不會有什麼好價錢。從數量上來說，如果疫情再持續三個月，國家或者行業不給予政策扶持，可能百分之七八十的中小旅遊企業都要倒閉。所以我也呼籲行業部門要重視中小旅遊企業的生存問題。 — 企業服務 — 2-3年內都是企業服務的機會 控制現金流至關重要 丁柏然 考拉基金合伙人 我主要投資金融科技以及企業服務相關的領域，這次疫情影響最大的其實是線下的娛樂、餐飲、零售、商業地產等行業，對於主要業務在線上的網際網路業務來說影響相對較小，對於一些企業服務領域的項目，甚至是難得的發展契機。 所謂企業服務，產品和服務最終的目的跳不出提高效率、節省成本、決策輔助、精細管理等，大家普遍都有一個心理，就是出了問題了才開始節流、提升效率，這也是為什麼往往大的經濟波動後的2-3年都是企業服務類創業公司發展的良機。 但是這裡有個前提，就是首先我們能夠先熬過這次低谷。因為在疫情最高峰的幾個月內，除了線上娛樂外的大部分行業在短期內都會面臨收入大幅下降和帳期大幅增長的情況。舉個例子，我們投資的一家招聘以及靈活用工企業魔方微獵，受去年經濟環境和今年疫情的影響都非常大，今年一季度幾乎沒有多少企業會新增招聘。 對於因為疫情而遇到困難的企業，我認為具體的應對措施包括鼓舞士氣、控制好現金流、擴展收入來源、穩健地逆勢擴張這四個方面。我重點談下怎麼控制好現金流。 人員相對密集的業務，在士氣可控的前提下，可以分批安排輪休，直至疫情結束，讓公司支出最小化；對於下游的應收款項，加強應收帳款的管理，積極縮短回款周期；對於上游的應付款項，及時溝通，爭取延長付款期限。將營運資本的影響減到最小；採購支出由購買改為分期付款或租賃，軟體支出由本地部署一次性付費改為SaaS分年收取的模式；企業可以減少不必要的營銷支出，減少差旅、更多利用遠程會議和遠程辦公的形式解決問題。 比如我們之前投資了一家IT設備租賃的企業易點租，我們預計這次疫情過後，它的業務會有一個爆髮式的增長。另外，我們最近在接觸一家SRM SaaS企業，疫情對這家企業而言反而是比較好的契機。可以想見，疫情過後，遠程連線的SRM SaaS業務需求會快速增長。所以即使是在寒冬中，我們仍然會去做比較大量的注資，幫助它在未來的2-3年能快速搶占市場。 ... 對於投資機構而言，疫情不一定是壞事。美元基金受到的影響肯定更大，因為很多美元基金的合伙人都還在國外，可能要疫情結束之後才會回國，上半年他們就看不了太多項目，所以這對人民幣基金是個機會。另外，我們10個億規模的新基金剛剛落地，疫情也能讓我們更沉下心來，去做一些更多的思考，有針對性和目的性地去做一些行業研究，挖掘新的項目投資機會。 — 科技行業 — 企業盡力保證業務開展，自強則萬強 英諾天使基金創始合伙人 李竹 疫情給經濟帶來的間接影響不亞於直接的衝擊。由於疫情導致的企業商業活動的停擺，如果中小企業出現大量倒閉，會導致雪球越滾越大，社會不安定因素增加。我認為短期內政府有必要採取針對性的措施幫助民企紓緩困難，長期看要解決的根本問題是產權保護和公平競爭。 疫情之下，我們建議自己的項目方盡力保證業務的開展，自強則萬強。對於現階段的企業來說，健康現金流和最低現金儲備作為頭等大事。我們整合了一批創業公司的企業服務，以「錦囊妙計」的方式提供給大家，幫助大家共渡難關，包括財稅外包、協同辦公、雲服務、智慧財產權支撐、心理諮詢、研發API管理等。 今年投資環境會受很大影響，投資本來就是需要大量交流的，包括業務、財務、法務的盡職調查，以及差旅的安排。因為疫情，都帶來諸多不便。但是從另外一個角度，很多不錯的企業，更需要資金髮展和共渡難關，在這種環境下，估值和投資條件也是更為合理的。危中有機，我們要做的是選擇好的投資標的。 對於中小企業的影響，從短期來看這次疫情帶來的調整，會起到一個加速作用，加速一些小微企業的倒閉，使一些行業向頭部集中，但是需要防止帶來雪球效應，把一些健康的中小微企業裹挾進去。 從長期來看，突發事件會對經濟有一定衝擊，但非典事件已經證明再大的事件也只是階段性季節性的。這次突發的「危機事件」，並不是由於槓桿被動收縮而引發的危機，相反疫情導致的貨幣政策寬鬆反倒會引起未來的「資產荒」。傳統消費企業的經營槓桿比較高，這次疫情變相的給消費企業降了一個月的槓桿。人流密集性的產業也可能要很久才能恢復，因為即使疫情控制住了，大家還是會減少聚會。 ... 但也有很多行業是直接受益，我個人比較看好科技創新行業賽道，基本面受影響小，例如：智慧醫療、半導體、智能製造等。以英諾的一個項目星速購為例，這個項目是專注於封閉場景下的物流配送機器人，最初的應用場景是酒店。通過機器人，解決了從酒店大堂到客房這一段被市場忽略的物流盲區，不僅大大提升酒店的服務效率，也將科技感帶到了傳統酒店。在安全方面，機器人不涉及用戶隱私，也不會攜帶病毒。 在春節期間，這個項目通過機器人為旅客送出了1000多個口罩，避免了人與人之間多餘的接觸，也讓酒店的服務繼續得到保障。未來，如果把這樣的機器人放到醫院、寫字樓，可以更好的促進工作效率。把目光放到全球市場，有很多人力成本很高的國家，一般是很難僱傭得起大量的工人的，現在工人的工作可以交給日夜無休、不知疲倦的機器人，縮減了人力成本，也有助於企業釋放生產力。 — 體育行業 — 疫情幫助所有體育產業公司教育了用戶 華南文旅集團董事長 吳永澤 這次疫情給整個體育行業按下了暫停鍵。體育投資行業瞄準的細分賽道，比如體育旅行，體育賽事主辦、轉播，體育衍生品開發這些原來做得比較好的，現在也處於全面停滯的狀態。 尤其是人群密集型的行業受影響非常大。舉例來說，我們之前接觸過的一家做訓練員培訓的公司，原本做得很好，用戶的參與度和提供的就業方案都比較好，IPO到目前為止還沒有完成，從實際表現來看遇到了很多困難，這次疫情受到的影響會比較大，但是前景是沒有問題的。 而線上健身最大的問題是將來的變現能力，沒有想像中那麼樂觀，更多的用戶還在免費使用軟體，所營造的健身社區的社交性、盈利性、商業回報都沒有體現出來。線上健身品牌打造線下體驗店，一方面從線上向線下導流是很困難的，另一方面，失去了自身線上便捷的優勢，和傳統健身房正面競爭，它是沒有優勢的。 我們認為健身行業最終還是會回歸到比較傳統的方式，而且對前景不是十分看好。參與健身的人群已經足夠多了，如果這個行業不能有更深度的發展，比如藉助於體育科技或者新的商業模式，能保持目前的態勢就可以了，很難再繼續發展。 疫情之下，大部分企業面臨的不是業務發展，不是商業模式，而是現金流問題。這次病毒事件對一些小型培訓企業的打擊是毀滅性的，只能調整商業模式或者採取一些應急措施去應對，那麼，過去利益一致的投資者和被投主體，現在就很難達成一致，投資公司不可能把錢砸向受疫情影響很大、現金流可能斷掉的行業。 ... 這次疫情也一定會對投資機構產生很大影響。突發的疫情可能持續三到四個月，又有非典在前，很多機構遞出去的offer全部都要拿回來，重新做選擇，就不會選擇受疫情影響很大的體育培訓這類人群密集型行業，可能轉而投向體育傳媒類。 體育行業本身就是一個比較慢的行業，因為這次疫情，我們會更看中被投企業更長時期的穩定性，更關注防護措施，也就是相應的保險、第三方其他機構的介入。從方向上講，我們和其他體育投資公司未來依然會集中在體育科技、體育科學兩個方向，尤其是體育科學，因為大眾在提高人體免疫力相關的飲食和運動防護方面的認知，會達到一個高點。 站在一個更長的周期看，疫情對整個體育行業是利好的。國內的體育用戶原來都是口號上喊著說「熱愛體育運動」，而不是實際行動上，這在健身行業表現得尤為突出，因為沒有一個因素去推動更多體育用戶，下決心去進行體育活動。原本教育用戶的成本非常高，這一次，疫情幫助所有體育產業的公司完成了教育用戶的工作。我個人判斷疫情不會持續太久，疫情過後，整個體育行業就可以在暫停後迎來爆發性增長。 企業通過「可轉債」 能高效獲得一筆救命錢 光源資本執行董事 薛敏 這次疫情對所有企業來說都是一次考驗，行業可能迎來洗牌，頭部效應進一步加大，現金流強壯的企業才能存活下來，並在經受過這次考驗之後變得更強。 疫情爆發之後，我跟不少企業都做了溝通，整體來看，大家遇到的問題有不少共性。 首先是業務增長受影響，尤其是線下相關的企業首當其衝，大家都在尋求如何把業務做得更紮實更穩定，削減成本，管理現金流，想辦法挺過這一段時間。 其次，之前很多創業公司都是忙著做增長，不夠重視中後臺的建設，或者說沒有時間顧得上。那麼，這段時間增長趨於平緩，大家有時間思考如何夯實和完善中後臺的建設，包括組織、文化、人力結構、內部系統，以及整個內部協作的流程等。 最後，不同類型的企業都將面臨資金層面的難題，尤其對於一些本來資金流就比較緊張的企業，他們的困惑是如何能夠在短期內拿到一筆救急錢。保守來看，這一次疫情可能要持續到5月份後，大家都需要以最壞的打算來準備自己的現金流，調整人員結構，並利用更加靈活和多元化的融資手段。 ... 在疫情之前現金流非常好的企業，可以尋求銀行的貸款。 還有一類傳統企業家原來不太跟一級市場打交道，現在可以把與VC和PE的合作視為一種可行的方式。據我所知，現在很多VC和PE也都很希望在這個時候幫助和支持這樣的頭部企業。 對於此前已經融過資的公司，最高效的方式之一是直接去跟老股東談可轉債，爭取先拿到一筆錢墊高公司的資金安全墊。如果老股東暫時沒有辦法支持，也可以跟新的投資人談可轉債的投資方式。 對於正在融資進行中的企業，如果年前已經拿到了投資意向，如何與投資人溝通自己的業務增長預期，如何設計交易結構，落實交割，成了當下的當務之急。 我的建議是，跟正在推進的投資人做坦誠的溝通，合理評估疫情可能會產生的影響，以及由此導致的擴展計劃的推遲，說清楚自己在疫情之前的業務增長情況和公司的基本面，給投資人信心，大家一起熬過這個難關，一起變得更好。 在交易節奏的把控上，需要專業的財務顧問、公司還有投資人三方緊密互動，共同摸索出一套比較好的遠程協作的方法去進行盡職調查、人員訪談、交易結構的設計以及交易文件的談判。儘快跑通流程，完成交易。 至於那些在疫情期間，逆勢上揚的行業，例如生鮮電商行業，單量和收入都有了大幅增長，經濟模型得到較大改善，此時投資人的評估重點則會放在疫情過去之後，這些變量是會恢復到原先的水平還是繼續保持穩定。如果一些企業能藉助這次疫情轉危為機，建立起自己的門檻，並且持續增長，一定能夠跑出來。 特殊時期，定位相似的公司 可適當資源共享 鼎翔資本創始合伙人 吳瓊 疫情發生後，我們及時同被投企業CEO建立了日常溝通機制。很多創始人，也許沒有經歷過不可抗力情況。現階段不能用「一刀切」解決問題，管理者需要冷靜應對，對業務及時梳理，對骨幹員工做好心理建設。我們主要做了以下幾方面工作： 財務上，及時統計了被投公司的現金流情況，從財務角度給創始人一些指導建議，主要是開源節流。 業務上，銷售型的企業，不管原來線上線下業務比重多少，我們都建議，至少3月底之前，把線下銷售儘量暫停。如果此前線上業務沒開展的，那就集中想想怎樣在特殊時期通過線上運營解決問題。我們也會儘快協助被投企業利用好新媒體運營方式。 運營上，我們組織了一些用戶或業務相似、相關的被投企業抱團取暖，聯合運營。不同基因和業務形態的企業各自的應變能力不同。很多企業的業務此前可能只滿足用戶的單一需求。特殊時期，大家可以把客戶資源或流量適當共享。通過企業之間的聯合運營，把損失降到最低。 ... 總得來看，控制好預算、管控好現金流是現階段企業運營管理的重中之重。 其次是及時減速換擋，讓整個公司和團隊迅速穩定的切換成低速運行模式。公司要迅速做好Plan B或兜底方案。此前沒有注意兜底方案的，疫情敲了警鐘。 水陸兩棲的生存機率肯定比陸地動物要高。像抖音、快手這樣的短視頻平臺的價值已經體現的非常明顯，他們是此次疫情中少有的不但沒受影響反而業務增長很大的行業。此前不重視線上內容運營的企業一定要立刻提升優先級，特殊時期會成為企業的救命稻草。 作為投資機構，疫情讓我們對日後經濟走勢的判斷有不小影響，我們此後的投資決策會更謹慎。但謹慎之餘，也會抓住機會。原來一些我們長期看好但估值相對偏高的公司，如果投資條件調整到我們認為合適的狀態，我們還是會投，我們對中國市場和中國經濟還是長期看好的。 站隊也是一種不太體面 但的確有效的自救方式 張一凡 某巨頭公司戰投部 我目前不太清楚外面的財投（財務投資）如何去應對這次疫情，看起來大家強調的點還挺多的，尤其是一些參與到公司日常經營的建議，我們比較簡單粗暴，核心還是現金流，希望被投企業先熬過這一段再說，業務的協同我們會多顧及一些，但內部管理等介入比較少。 戰投和財投的考慮不一樣，一來我們可能對久遠一點或者跨行業的被投公司的業務並不專業，二來我們整個業務盤子大，肯定是有協同才會去投你，所以肯定還是積極去推動一些業務，可能會幫到被投企業。我們最近就在做調查，看被投公司目前有哪些難處，需要哪些幫助，有沒有機會去合作一些業務，但管理上我們基本不參與。 有一點是，目前的很多財投基金也沒錢，但像巨頭公司的現金儲備還是有的。對於一些業務強協同的公司，如果確實是因為特殊原因導致資金短期困難，而不是本身就有困難，我們會給一些支持。有些公司和我們的業務聯繫很緊密，我們有些業務能讓他們接手，或做代理也好，遇到這種情況也更有底氣一點，同時中小公司也應該調整節奏，加速來做已經成熟的業務，抓住重點。 ... 對我們來說，某種方面來看其實也有利好，我們不看賽道，不那麼考慮財務的回報為先，還是先考慮戰略為先，所以這種情況下可能以前一些項目不太願意站隊的，現在會因為這種壓力站隊，另外就是以前很貴的，現在可能價格降下來了，達成合作的機率會大一點。也就是說，對中小公司來說，現在站隊也是一種不太體面但的確有效的自救方式，因為市場上就那麼幾家有錢，同時這些公司能給你提供業務上的協同支持，核心還是要活下來。 我們投了很多公司，很多平常顧不上，但這種特殊時間點，創業者創始人其實都挺孤獨的，大家還是要注重心理上的和情感上的溝通，即使說最後不得不放棄，業務上幫不了，錢也給不了，但也希望能有個交流，心理上的東西很關鍵，現在我們能做的就是共渡難關。 如果幹到趨勢里，一切力量都來了 春光里創始人、豐厚資本創始合伙人 楊守彬 投資機構的困難不是在今天才出現。客觀上來說，投資行業容納不了這麼多機構，從兩年多以前行業就在洗牌，向頭部集中了。 我認為未來只有兩類投資機構能生存，一類是狙擊手型的，機構規模不大，但是靠精準打法，命中率很高，另一類是生態鏈式的，縱向上，有天使投資、VC，可能還有PE，甚至還有二級市場，橫向上，具備投資以外的產業服務、創業服務的能力。 而這次疫情，對有些投資機構而言是雪上加霜，上下游都會對其形成倒逼和擠壓。如果下游被投企業在疫情後慘敗，資金無法回收，後邊募資金更難了，壓力直接傳導到投資機構自身的生存問題。從上游來看，很多投資機構的LP群體都資金緊張了，不僅不會繼續出資做LP，甚至想從基金里過早退出。 當然，也有機構在疫情後能力更加綜合，實力更加強大，部分經歷了創投寒冬和疫情的雙重考驗，可能會進入一個長期的贏家狀態。 受疫情影響非常大的企業，首先肯定要自救，能不能開源節流，能不能跟員工商量薪水打折發放，其次是互救，上下游的夥伴能不能互相施救，再者，看國家層面有沒有一些支持。 同時，疫情也給我們提了一個醒，有些業態里大體量的企業，應該和保險行業聯合開發疫情險，或者倡議保險行業開發相應的保險，來抵抗這種全行業全社會的風險。 從客觀上講，疫情的出現，會加速落後模式和業態的淘汰；會逼迫一些企業生出來原來不具備的能力；會提升企業的風險意識；也會催生出創新模式，尤其是無人化的服務和生產，比如形成反公司化的智能化平臺加眾包化的商業模式。未來的企業不能再靠全職員工和聚集辦公生產，應該利用智能化技術讓更多人在平臺上為自己工作，而區塊鏈技術的普及會加速這一趨勢。 ... 很多人拿非典和這次疫情相比，我認為，災難不必然產生偉大企業，但一定有企業經歷災難後變得偉大，非典在客觀上成了網際網路行業崛起的催化劑，17年後的新冠肺炎會加速催生智能化模式，以人工智慧、數據、機器學習、區塊鏈、雲計算這些技術為內核的企業會迎來發展，而沒有智能作為引擎的公司都會面臨生存壓力。拿教育培訓行業舉例，未來線下依然會有，但是會從過去的純線下，升級到線下加線上，再升級到線下、線上和無人化智能化教育相結合的模式，最有競爭力的企業，一定是三種模式皆有。 企業創始人更多的時間和精力應該用來研究時代的趨勢，找到在一個時代創業的「推背感」，如果幹到趨勢里，一切力量都來了。 ...

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